Betriebliche Prozesse analysieren, Idealkonzepte entwerfen und Umsetzungsstrategien betreiben

Der Software-Bereich von audius blickt auf eine sehr lange Geschichte in der Unternehmensberatung zurück. Denn anders als vielleicht vermutet, geht der Softwareberatung die Unternehmensberatung voran. So begann Bert Enzinger etwa mit der Entwicklung von Software, nachdem er feststellte, dass es für ein Unternehmen kein geeignetes Produkt am Markt gab. Seither besteht Consulting stets aus beiden Aspekten.

Jede Organisation besteht aus einer „natürlichen Ordnung der informellen Struktur“ (1), die es für die Definition von Prozessen zu formalisieren gilt. Damit dies zielgerichtet und wirtschaftlich sinnvoll geschieht, gibt es Methoden und Regeln für die Reorganisation von betrieblichen Abläufen.

Innerhalb der Ablaufoptimierung analysieren die Akteure die bestehenden Prozesse systematisch, entwerfen Idealkonzepte und treiben Umsetzungsstrategien voran. Das methodische Vorgehen ist die Voraussetzung, dass die letztendlich entworfenen Strukturen nachhaltig und wirtschaftlich sinnvoll sind, aber nicht zuletzt Platz für die täglich neu gewonnenen Erkenntnisse lassen.

Die dargestellte Methode verbindet die Verfahren der IKA (Indirekte-Kosten-Analyse), der Wertanalyse und des CTI (Cycle-Time-Improvement).

Die Verbesserungen werden systematisch erreicht durch:

Die Ausgangspunkte sind die Aufgabenstellungen (=Auslöser), die aus den Organisationseinheiten (Organisation, Bereich, Abteilung) kommen oder sich aus der vorherrschenden internen Arbeitstechnik ergeben. Der Informationsfluss an die Beteiligten ist ebenso festzustellen, wie die Bearbeitungsschritte der einzelnen Personen, um daraus das Idealkonzept zu entwickeln.

Die Istdatenerhebung erfolgt durch die Selbstaufschreibung, d.h. durch das Erfassen der für die Analyse notwendigen Werte in einem Formular. Dabei werden die Auslöser (=Aufgabenstellungen), die Vorgänge und der Bearbeitungsweg um die Bearbeitungsschritte erweitert. Von Interesse ist,

1. ob die Einzelaktivitäten einen Empfänger bzw. Auftraggeber haben.
2. ob der Empfänger bzw. Auftraggeber die Arbeitsleistung auch dann noch brauchen würde, wenn er sie bezahlen müsste.
3. welcher Aufwand für die Arbeitsleistung entsteht.

Ist die Ist-Situation bekannt, startet das Verfahren der Wertanalyse, um potenzielle, künftige Prozesse zu entwickeln. Zentral ist der „Wert“ einer Leistung für den Kunden (Leistungsabnehmer, auch aus einer anderen Unternehmenseinheit). Dabei können alle Aktionen innerhalb einer Vorgangskette entfallen, die den Wert/Nutzen (=Funktion) für den Kunden nicht erhöhen.

Nach der Ermittlung aller Funktionen folgt die Entwicklung der neuen Abläufe bzw. des Idealkonzepts mit der morphologischen Methode oder einem Brainstorming anhand folgender Forderungen:

Alle an der Ablaufoptimierung beteiligten Akteure sind zur „rückhaltlosen Infragestellung“ aufzufordern. Jede ungewöhnliche oder radikale Idee ist innerhalb der Entwicklung des Idealkonzepts erlaubt!

Hinterfragen Sie jede Arbeitsleistung:

1. Wie könnte das anders sein? 
2. Wofür oder für wen brauchen wir das?
3. Reicht weniger?

Im Rahmen der Entwicklung des Idealkonzepts und von Einsparungsideen wird i.d.R. die Wechselwirkung zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer deutlich. Zu betrachten ist immer das Gesamtoptimum! Stellt sich heraus, dass der Leistungsabnehmer mit einem einfacheren Ergebnis ebenso zufrieden wäre? Kommt es bei Einsparungen bei einem Leistungserbringer womöglich bei anderen zu einem Mehraufwand?

Wichtig: Das Gesamtoptimum ist nicht die Summe der Einzeloptima!

Der größte Vorteil für die Unternehmen ist stets die Beseitigung von Engpässen, indem die auslösenden Ursachen eliminiert werden. Dies wären alle identifizierbaren Prozessbremsen, von der unterdimensionierten Maschinenkapazität, über Entscheidungsabläufe oder Informationsflüsse (2).

Eine Möglichkeit der Bewertung von Engpässen bzw. die Ermittlung der Bearbeitungsreihenfolge ist die Klassifizierung der Arbeitsschritte:
N = Notwendigkeit - Kann die Leistung auch ohne diesen Schritt erbracht werden?
R = Risiko - Welches Risiko wird beim Weglassen des Schritts eingegangen?
S = Schwierigkeit - Wie schwierig ist die Umsetzung einer Änderung?
E = Ergebnis - Wird etwas durch die Änderung verbessert?

Für jeden erkannten Arbeitsschritt werden für die vier Einflussgrößen Zahlen von 1 bis 10 vergeben. Kleine Werte stehen für hohen Handlungsbedarf. Für die Berechnung der einzelnen Arbeitsschritte gilt diese Formel:
P = N x R x S x E

Jetzt ist es Zeit für den Projektplan, um die Maßnahmen zu fixieren, die sich bei der Entwicklung der Einsparungsideen bzw. beim Erstellen des Idealablaufs ergeben haben. Dieser beinhaltet auch die Zuständigkeiten, die Fristen für die Einzelaktivitäten und die Ecktermine im Rahmen der Projektplanerstellung.

Erstellen Sie nun einen Projektplan für die Maßnahmen, die sich bei der Entwicklung der Einsparungsideen bzw. beim Erstellen des Idealablaufs ergeben haben. Ordnen Sie die Zuständigkeiten, ermitteln Sie die Fristen für die Einzelaktivitäten und legen Sie die Ecktermine im Rahmen der Projektplanerstellung fest. 

(1) Schlankheitskur für den Staat, Heinz Metzen, Campus Verlag, Frankfurt/Main 1994
(2) Prozess- und Durchlaufzeiten drücken, Dr. Ulrich Finkenzeller, Blick durch die Wirtschaft, 27. September 1996